PUB - Publikationen an der Universität Bielefeld

Abstract Background: as a strategic tool, diversity management offers companies the prospect of reaping economic benefits whilst fulfilling moral and legal requirements (see Sepehri 2002), by changing organizational culture by influencing staff behaviour and attitudes towards differences. An open attitude towards diversity is said to help fight discrimination, foster inclusion, improve staff well-being and – in dealing constructively with differences – unleash potential and creativity (see Mor Barak 2000. With hospitals throughout Europe under financial pressure, these are attractive prospects. Aim: this dissertation aims at closing a knowledge gap by determining whether German hospitals can benefit from diversity management when managing their staff. Valuable information can be derived from experiences in England, where NHS hospitals have been addressing the subject for some years now. Even though German hospitals have different backgrounds, they are faced with similar staff issues, such as lack of specialists or a large number of staff with ethnic minority backgrounds. This study looks at how NHS hospitals are dealing with their diverse workforces. Approach: Using a system theory approach, hospitals can be viewed within the context of their social environment and health care policies, considering factors which contribute to the development of hospital culture. This is important, since the success or failure of diversity management is dependent on multi-level influences on macro, meso and micro levels (see Tatli 2010). Data and method: two best-practice NHS hospitals serve as case studies. The analysis of their annual reports and other publications aims at identifying their motives for choosing a diversity management approach, their strategy objectives, methods and outcomes. Input is also drawn from the results of the national yearly NHS staff surveys. Main findings: the two hospitals chose a double strategy of “equality and diversity”, typical for English organisations. The two sub-strategies have not been clearly defined and separated, so that there is difficulty recognising clear aims and target achievements. The strategies focus chiefly on fulfilling legal equality requirements, concentrating on diversity dimensions specific to equality policies such as race, disability, or gender. Neither hospital-specific diversity dimensions, such as membership in a particular health care profession or a discipline, nor the influence of the prevailing organisational culture have been considered in the strategies. Some structural progress was made in the area of equality, with for example an increase in the numbers of ethnic minorities in higher positions. However, despite the long-term nature of the diversity strategies, the hospitals have failed to develop an integrative organisational culture in the true sense of diversity, free of bullying and discrimination. Discussion: in order to change the organisational culture to openly embrace diversity, the influence of hospital-specific diversity dimensions must also be considered. Furthermore, thinking in terms of dimensions should be questioned, since recent studies show that people today no longer identify themselves with one specific characteristic (see Fanshawe/ Sriskandarajah 2010). Instead, people are aware of their own numerous and diverse characteristics and are not afraid of expressing them (ebd.). This means that assumedly targeted measures could miss their target group, since they are directed at groups of people who do not necessarily perceive themselves as members of those groups. Instead of reducing complexity along equality dimensions, it seems more promising to consider hospital staff diversity as „super-diversity“ (see Vertovec 2006). Perceiving oneself as being a member of multiple groups with multiple sub-identities, it becomes easier to eliminate prejudice since it becomes harder to stereotype others (ebd). Focus should be placed therefore on strengthening common values and creating constructive relationships, rather than on difference. This helps develop “civil interaction”, with simple forms of acknowledgement, acts of restricted helpfulness, types of personal consideration, courtesies, and a certain ‘indifference to diversity” (ebd.). A social capital approach could assist in increasing acceptance for pertinent measures by making the effects of “invisible” factors, such as values and attitudes become visible and measurable (see Badura et al. 2008). Conclusion: a clear separation of non-negotiable anti-discrimination and equality measures and negotiable measures for behavioural change allows the former to be enforced with a policy of zero-tolerance whilst encouraging the latter by defining clear goals and incentives for target achievement. A social capital approach for “super-diversity” taking into account hospitalspecific characteristics and culture is advisable when German hospitals deal with staff diversity. Rather than focussing on differences, civil interaction should be developed which displays a certain measure of indifference to staff diversity. Further research is required to better identify the influencing factors in German hospitals and define measures suitable to strengthen their social capital. Hintergrund: als Führungsinstrument verspricht Diversity-Management wirtschaftliche Vorteile bei gleichzeitiger Erfüllung moralischer und gesetzlicher Verpflichtungen (vgl. Sepehri 2002). Eine Organisationskultur wird angestrebt, die eine Offenheit gegenüber Vielfalt fördert, um so Diskriminierung abzubauen, Inklusion zu fördern, das Wohlbefinden der Belegschaft zu verbessern und Potential freizusetzen (vgl. Mor Barak 2000). Angesichts des Kostendrucks in Europas Krankenhäusern, stellt der Ansatz attraktive Perspektiven dar. Ziel: diese Arbeit will eine Wissenslücke schließen und identifizieren, ob deutsche Krankenhäuser von Diversity-Management profitieren können. In England befassen sich Krankenhäuser des staatlichen Gesundheitssystems, NHS, seit Jahren mit Diversity und können wichtige Hinweise liefern. Deren Umgang mit Diversity ist Gegenstand der vorliegenden Arbeit. Theoretischer Rahmen: ein systemtheoretischer Zugang ermöglicht eine Betrachtung der Krankenhäuser und ihren Umgang mit Vielfalt innerhalb des gesellschaftlichen und politischen Umfeldes, und erlaubt die Einbeziehung von Faktoren, die die Krankenhauskultur mitprägen (vgl. Tatli 2010). Methode: Jahresberichte und Veröffentlichungen aus zwei Best-Practice Krankenhäusern werden analysiert, um die Motive, Ziele, Methoden und Ergebnisse zu identifizieren. Ergebnisse aus den jährlichen, nationalen NHS-Mitarbeiterbefragungen werden hinzugezogen. Ergebnisse: beide Krankenhäuser haben sich für eine kombinierte Strategie von Chancengleichheit und Vielfalt entschieden, die sich überwiegend mit der Erfüllung der gesetzlichen Verpflichtungen befasst. Der Fokus liegt auf einzelnen Vielfaltsdimensionen wie ethnische Herkunft oder Geschlecht. Die Strategien haben weder krankenhaus-spezifische Vielfaltsdimensionen, wie die Zugehörigkeit zu einer Gesundheitsprofession, noch die Auswirkungen der Organisationskultur, berücksichtigt. Strukturelle Fortschritte sind erkennbar, etwa in der steigenden Zahl an Beschäftigten mit Migrationshintergrund in höheren Positionen. Es ist den Krankenhäusern nicht gelungen, eine diskriminierungsfreie, integrative Kultur aufzubauen. Diskussion: um einen offenen Umgang mit Vielfalt zu fördern, müssen krankenhaus-relevanter Einflussfaktoren mitberücksichtigt werden. Ferner wird die Kategorisierung von Unterschieden in Frage gestellt, da man sich heute weniger über einzelne Merkmale, wie Ethnizität, definiert (vgl. Fanshawe/Sriskandarajah 2010). Anstatt einer Komplexitäts-reduzierung mittels Kategorien, ist es aussichtsreicher, die Vielfalt des Personals als Super-Diversity zu begreifen (vgl. Vertovec 2006) und auf eine Stärkung gemeinsamer Werte und konstruktiver Beziehungen zu setzen. Der Sozialkapitalansatz stellt ein Instrument dar, der die Akzeptanz von Maßnahmen erhöhen kann, da es die Auswirkungen unsichtbarer Faktoren, wie Werte und Überzeugungen, sichtbar und messbar macht (vgl. Badura et al. 2008). Ausblick: eine klare Trennung zwischen nicht verhandelbaren Antidiskriminierungsmaßnahmen und verhandelbaren Verhaltensänderungen ermöglicht, Erstere mit einer Politik der Null-Toleranz zu forcieren und Letztere mit Zielen und Anreizen zu fördern. Ein Sozialkapitalansatz erlaubt, die Vielfalt im Krankenhaus als Super-Diversity zu betrachten und krankenhaus-spezifische Kulturprobleme, wie unterschiedlich gelebte Werte, schlechte Zusammenarbeit und schwache Führung, über Vielfaltsdimensionen hinweg, zu adressieren. Somit ist er dem Ansatz der NHS-Krankenhäuser vorzuziehen. Weitere Analysen sind nötig, um die Einflussfaktoren in deutschen Krankenhäusern differenzierter zu erfassen und passende Maßnahmen zu definieren.